Da stellt sich natürlich erst einmal die Frage, was ein „schwieriger Mitarbeiter“ ist. Es gibt viele Gründe, warum ein Mitarbeiter als schwierig eingestuft wird. In der Regel ist das jedoch jemand, den man schlecht führen kann, weil er oder sie andere Ziele, andere Werte, andere Bedürfnisse, andere Strategien oder schlichtweg andere Wahrnehmungen hat. Das kann bewusst oder unbewusst sein.

Was tut man da als Führungskraft?

Gehen wir mal von einer optimalen Führungspersönlichkeit aus: Diese ist in der Lage, zeitweise ein Stück weit ihre eigenen Vorstellungen nach hinten zu stellen und in die Rolle eines Beobachters zu schlüpfen:

  • Was ist der Mitarbeiter für ein Mensch?
  • Was ist ihm oder ihr wichtig?
  • Welche Werte und Bedürfnisse versucht er oder sie mit dem gezeigten Verhalten zu erfüllen?
  • Welche Ziele hat der Mitarbeiter?
  • Welche gemeinsamen Ziele lassen sich finden?
  • Was braucht der Mitarbeiter schließlich, um sich besser führen zu lassen? 
  • Welche Möglichkeiten habe ich als Führungskraft, um Einfluss zu nehmen?
  • Und bin ich als Führungskraft bereit, das zu leisten und wo sind vielleicht meine eigenen Grenzen?

Klingt nach Aufwand. Der eine oder die andere wird sich jetzt vielleicht fragen, warum sie sich auf ihren Mitarbeiter einlassen und ihre kostbare Zeit und Kraft investieren sollen, wenn der andere doch eigentlich das Problem ist und nicht Sie. Ganz einfach: Weil Sie damit Ihre eigene als auch die Gesundheit in Ihrem Team fördern. Wenn Sie jemanden als „schwierig“ empfinden, schütten Sie bei jeder Begegnung oder sogar bei jedem Gedanken Stresshormone aus. Das schadet Ihrer körperlichen und mentalen Gesundheit. Es entsteht ein latenter Stress, der letztlich auch das gesamte Team betrifft. Ganz nach dem Motto „Eine Kette ist nur so stark, wie ihr schwächstes Glied“. Ob Ihr Team eng zusammenarbeitet oder es räumlich wie fachlich größere Distanzen gibt, wenn Sie einen oder mehrere „schwierige“ Mitarbeiter in Ihrem Team haben, wirkt sich das früher oder später auf Produktivität, Motivation und Betriebsklima aus. Soziale Konflikte gehören zu den größten Stressfaktoren in Unternehmen. Als Dauerbelastung können sie krank machen und die Arbeitsqualität einschränken. 

Je besser Sie Ihre Mitarbeiter also als Mensch verstehen, desto besser können Sie führen. Das reduziert die psychische Belastung auf allen Seiten. 

Hilfreich ist es, wenn Sie sich klar machen, dass es einen Unterschied zwischen Verstehen und Einverstanden sein gibt. Wenn Sie nachvollziehen können, welche Denkweisen, Werte und Verhaltensstrategien jemand hat, vielleicht sogar die Gründe dafür kennen und den Menschen aus dessen Sicht verstehen, heißt das nicht, dass Sie auch mit dem Verhalten oder den Werten des anderen einverstanden sein müssen. Oft glauben wir, dass das auch die Konsequenz von Verständnis und Empathie sein muss. Mitnichten! Verständnis zu haben hilft, den anderen als Mensch anzunehmen. So wie er gerade ist. Das fördert eine urteilsfreiere Wahrnehmung, mehr Akzeptanz und damit auch mehr Respekt und Wertschätzung. Es heißt aber nicht, dass wir dessen Handeln und Ziele gutheißen müssen. Diese Trennung ist enorm wichtig, um es uns und dem anderen leichter zu machen, miteinander umzugehen. Gerade bei „schwierigen“ Personen, ist es höchst hilfreich, den Menschen von seinem Verhalten zu trennen.

Praxistipp: Drei Beispiele für "schwierige" Mitarbeiter und wie Sie sie gesund führen können.

Gesunde Führung bezieht sich sowohl auf das psychische Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter als auch auf Ihr eigenes. Dazu gehört es, reflektiert mit sich und den Mitarbeitern umzugehen. Für manche ist das ganz einfach, andere müssen sich eventuell etwas mehr anstrengen, weil sie so etwas nicht gewohnt sind. Grundsätzlich hilft es, wenn Sie einen Unterschied zwischen dem Menschen und seinem Verhalten machen.

Sie haben Minderleister oder gar Leistungsverweigerer in Ihrem Team?

Fast überall gibt es Mitarbeiter, die mehr leisten als andere. Wenn das Ungleichgewicht zu groß ist oder Sie generell den Ehrgeiz haben, Ihre Mitarbeiter und deren Potenziale zu fördern, ist es wichtig zu wissen, ob die Leistungskurve aufgrund persönlicher oder fachlicher Grenzen geringer ist, jemand nur „Dienst nach Vorschrift“ macht oder es sich gar um eine aktive Verweigerungshaltung handelt. Schauen Sie genau hin: Welche Gründe für das Verhalten gibt es? Kann der- oder diejenige vielleicht nicht die eigenen Fähigkeiten und Stärken einsetzen? Ist überlastet oder unterfordert? Gibt es Probleme mit Kollegen, Vorgesetzten oder auch privater Natur? Wertekonflikte oder mangelnde Anerkennung können ebenfalls Ursachen sein. Dementsprechend können Sie Lösungsstrategien entwerfen.

Wie reden Sie über denjenigen? Sprechen Sie von einem Minderleister oder Leistungsverweigerer oder von einem Menschen, der Minderleistung bringt oder Leistung verweigert? Die Wortwahl ist entscheidend. Sie spiegelt die jeweilige Haltung wider und zeigt, ob Sie allen Beteiligten Raum zu Veränderung lassen oder eben nicht. Haben wir jemanden bereits einen Stempel aufgedrückt, ist sein Image besiegelt. Er oder sie wird das so schnell nicht mehr los.

Sprechen wir jedoch von einem Menschen, der gerade wenig oder keine Leistung erbringt, impliziert das einen aktuellen Zustand und bedeutet gleichzeitig, dass sich dieser jederzeit wieder ändern kann. Probieren Sie das mal und sprechen Sie es sogar laut aus, wenn Sie vielleicht gerade einen bestimmten Mitarbeiter oder Kollegen im Kopf haben: „Herr Müller oder Frau Mayr sind Leistungsverweigerer.“ Oder „Herr Müller oder Frau Mayr zeigen gerade wenig oder keine Leistung.“ Verändert sich etwas?

Diese innere Haltung, nicht den Menschen zu verurteilen, sondern sein Verhalten zu kritisieren, ist ein wichtiger Schritt.

Oft geht vieles mit mangelnder Anerkennung einher. Natürlich ist es nicht so einfach, jemanden, der zu wenig Leistung zeigt, wertzuschätzen. Auf der anderen Seite: Wer geringschätzig behandelt oder klein gehalten wird, wird auch keine großen Leistungen erbringen.

Geben Sie Ihren Mitarbeitern generell regelmäßig konstruktives Feedback – negativ und positiv! Achten Sie beim negativen Feedback darauf, dass es sich um nutzbringende Kritik handelt, die sich ausschließlich auf das Verhalten bezieht. Machen Sie Ihrem Gegenüber klar, dass Sie nicht den Menschen beurteilen. Im Gegenzug darf bzw. soll positives Feedback auch den Menschen einschließen.

Wenn Sie tatsächlich nichts Positives am anderen finden können, konzentrieren Sie sich mindestens auf seine Arbeit. Seien Sie ressourcenorientiert und schauen Sie auf das Potenzial.

Können Sie ihm oder ihr für den Einsatz danken? Die Leistung loben? Den Menschen wertschätzen?

Fällt Ihnen partout nichts ein, fragen Sie doch Ihren Mitarbeiter nach seiner eigenen Einschätzung. Was hat er oder sie besonders gut gemacht. Hören Sie aktiv und empathisch zu. Wenn Sie ehrlich und authentisch sind, wird auch das schon etwas bewirken.

Sehen Sie es als Herausforderung an, den jeweiligen Mitarbeiter mehr einzubinden und zu besseren Leistungen zu motivieren.

Sie übernehmen ein neues Team oder ein Mitarbeiter wechselt von einer anderen Abteilung in Ihre?

Wenn Sie vorher schon einiges über ihn oder sie gehört haben, haben Sie sich höchstwahrscheinlich schon (unbewusst) eine Meinung gebildet. Da reichen schon so vage, etwas abfällig getätigte Aussagen von Kollegen wie „Na, da haben Sie ja jemanden übernommen.“ „Gut, dass wir den in unserer Abteilung los sind.“ Oder „Viel Spaß mit Frau Müller!“ Schon hat sich die Schublade „schwieriger Mitarbeiter“ geöffnet.

Befreien Sie sich von Vorurteilen. Wenn ein Mitarbeiter neu in Ihrem Team ist, über den Sie schon einiges Negatives gehört haben, versuchen Sie sich bewusst zu machen, dass dies Einfluss auf Ihre Einstellung hat und gehen Sie offen auf den Neuen oder die Neue zu. Machen Sie sich Ihr eigenes Bild. Die Haltung, mit der Sie jemanden begegnen, prägt Ihre Beziehung zueinander und das Verhalten des anderen. Versuchen Sie also möglichst frei und unvoreingenommen zu sein. Das beginnt immer damit, seine eigenen Vorurteile wahrzunehmen, und dann das Sichtfeld auf den anderen zu erweitern.

Antipathie

Sie mögen einen Mitarbeiter nicht und das beruht vielleicht sogar auf Gegenseitigkeit. Hier gibt es vielfältige Ursachen. Sowohl die beiden oben genannten Punkte können eine Rolle spielen als auch Charakterzüge, die Sie zur Weißglut bringen, wie ständiges Nörgeln oder die Sucht nach Aufmerksamkeit. Vielleicht erinnert der andere Sie an jemanden aus Ihrer Vergangenheit, den Sie nicht mochten: Ein ehemaliger Lehrer, mit dem Sie Probleme hatten oder eine entfernte Tante, die dominant und aufdringlich war.

Analysieren Sie die Ursachen Ihrer Antipathie:
• Was triggert Sie genau an?
• Welche Knöpfe drückt der andere bei Ihnen mit seinem Verhalten, und was löst das bei Ihnen aus?
• Sind es Eigenschaften, die mit Ihren eigenen Werten kollidieren?
• Prallen vielleicht verschiedene Bedürfnisse aufeinander?
• Oder hält Ihnen der- bzw. diejenige vielleicht gar einen Spiegel vor. Es kann sein, wenn wir selbst Anteile von diesen Eigenschaften in uns haben, die wir nicht mögen oder negieren.

Wenn Sie Ihren Mitarbeiter wirklich besser kennenlernen und sympathisch finden wollen, suchen Sie doch mal nach Ähnlichkeiten. Gemeinsamkeiten schaffen Sympathie. Auch, wenn es Ihnen schwer fällt, verändern Sie Ihren Fokus: Gibt es etwas, was Sie gemeinsam haben? Oder gibt es wenigstens bestimmte Eigenschaften oder Verhaltensweisen, die Ihnen nicht völlig unsympathisch sind?

Was glauben Sie, welches Bedürfnis hinter dem Verhalten des Anderen steckt? Oder anders gefragt: Welcher Schmerz soll vielleicht verdeckt werden? Alle unsere Verhaltensweisen haben letztlich immer nur ein Ziel: entweder ein Leid zu lindern oder ein Bedürfnis zu erfüllen. Jemand der sich beispielsweise ständig in den Mittelpunkt stellt, möchte vielleicht nicht „übersehen“ werden und stattdessen anerkannt und wertgeschätzt werden. Auch, wenn das Ziel mit diesem Verhalten kaum erreicht werden wird, letztlich gibt es eine tiefe Verletzlichkeit in jedem Menschen. Seien Sie sich dessen bewusst und versuchen Sie Verhalten und Mensch voneinander zu trennen. (Gleiches gilt übrigens auch für uns selbst.)

Manchmal muss es auch gar nicht so tiefenpsychologisch werden. Abhängig von der Situation reicht manchmal schon ein klärendes Gespräch. Oft liegen Eigen- und Fremdwahrnehmung weit auseinander. Wenn jemand ständig jammert oder sich gern in den Mittelpunkt stellt, kann es sein, dass sich derjenige gar nicht in dem Maße darüber bewusst ist, wie Sie das wahrnehmen. Sprechen Sie darüber, insbesondere auch dann, wenn das Verhalten Auswirkungen auf das Team hat und sogar das gesamte Klima trübt.

Selbstverständlich ist aber auch beim besten Willen nicht immer alles mit den bestehenden Mitarbeitern lösbar. Sie können zwar Einfluss auf Menschen nehmen, Sie können sie aber nicht ändern. Das müssen die Menschen immer selbst tun. Sie können nur Impulse setzen. Sind die Fronten verhärtet und stellt ein Mitarbeiter eine übermäßige Belastung dar, kann auch eine Trennung eine Lösung sein. Gesunde Führung bedeutet auch, zum richtigen Zeitpunkt einen Schlussstrich ziehen zu können. 

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