Virtuelle Teams gesund führen: Wie Sie Teamgeist fördern.

Führen und Arbeiten auf Distanz: Chancen, Risiken, Herausforderungen.

Gabriela Wischeropp

Virtuelle Teams zu führen, ist deutlich aufwendiger und anspruchsvoller als von Präsenzteams. Und allein Letzteres ist in vielen Unternehmen noch ein ungelöstes Thema. Jedes Jahr zeigen Umfragen und Studien, dass die Art der Führung eine der häufigsten Faktoren für Demotivation ist. Nun macht die aktuelle Situation noch mal besonders deutlich, welchen wichtigen Stellenwert der Führungskompetenz zukommt und wie wichtig sie für ein produktives Arbeiten ist. Und es stellt sich die Frage, wie Teamfähigkeit, Gesundheit und Leistungsfähigkeit auch in der Distanz dauerhaft gewinnbringend gestaltet werden kann.

Interessant ist dabei die Ausgangsposition, von der ein Team startet. Wie stark war das Zusammengehörigkeitsgefühl bisher? Wie hat sich dieses verändert? Welche Muster haben sich gefestigt, die die Zusammenarbeit auf Entfernung erschweren oder erleichtern? Wie kann weiterhin oder eventuell ganz neu ein Identitätsgefühl geschaffen werden? Wie ist generell die Situation im Homeoffice für jeden Einzelnen? Wie wirkt sich das jeweils aus? Und wie kann der Kommunikationsfluss gewährleistet werden? Haben die fehlenden Kontrollmöglichkeiten eher positiven oder negativen Einfluss? Herrscht Misstrauen oder Vertrauen zwischen den Mitarbeitern sowie von und zur Führungskraft? All das fördert oder schwächt Leistungsbereitschaft, Produktivität und Motivation.

Mitarbeiterorientierung schlägt Aufgabenorientierung

Generell gilt, legen Sie Ihr Augenmerk verstärkt auf die menschlichen Beziehungen: zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ebenso wie jeweils untereinander. Das Wir-Gefühl ist extrem entscheidend für die Zusammenarbeit und muss proaktiv gestaltet werden. Im isolierten Arbeiten fühlen sich viele Mitarbeiter als Einzelkämpfer. Der Wegfall von vertrauten Routinen, wie der Austausch an der Kaffeemaschine, das kurze Gespräch auf dem Flur oder das sich in die Augen schauen, verursacht zusätzliche Unsicherheit. Hier muss investiert werden. Denn nur, wenn sich das Team menschlich einspielt, kann es nachhaltig produktiv arbeiten. Legen Sie daher viel Wert auf die Beziehungsgestaltung mit und unter den Mitarbeitern. Und fördern Sie individuell die jeweiligen Persönlichkeiten. Während die einen selbstständig und zielorientiert ihre Aufgaben anpacken, brauchen andere deutlich mehr psychische wie arbeitstechnische Unterstützung. Wenn Sie individuell und situativ darauf eingehen, zahlt das ins Vertrauensverhältnis ein. Und Vertrauen ist die Basis einer guten Zusammenarbeit. Erst recht auf Distanz. Dies gilt sowohl für das Vertrauen zur Führungskraft als auch zum und innerhalb der Mitarbeiter: Arbeitet der Kollege wirklich zuverlässig oder macht er lieber Pausen? Ist darauf Verlass, dass Terminvorgaben eingehalten werden? Wie hoch ist die Verbindlichkeit trotz Entfernung?

Kontakt fördert Beziehungen fördert Leistung.

Die Kontaktarmut ist eine große Herausforderung für die vertrauensvolle Zusammenarbeit. Erst recht, wenn die einen Mitarbeiter im Homeoffice 200 % geben, während die anderen ihre Arbeit auf das Nötigste reduzieren. Auch, wenn das nicht immer belegbar ist, so reicht es schon, wenn das die gefühlte Wahrnehmung ist.

Deshalb ist es besonders wichtig, untereinander persönliche Beziehungen aufzubauen, Verbundenheit und Verbindlichkeit zu festigen sowie funktionierende Austauschmöglichkeiten zu haben. Statt Einzelkämpfertum muss ein Wir-Gefühl erzeugt und gehalten werden. Ist das Zusammengehörigkeitsgefühl wenig oder gar nicht vorhanden, gestaltet sich die Arbeit zäh und die Leistung bleibt weit unter den tatsächlichen Möglichkeiten. Typisch ist dann oft, dass Wissenslücken die Arbeit zusätzlich erschweren, weil Informationen nicht geteilt werden. Weitere Folgen können mangelhafte Arbeitsqualität, überzogenes oder fehlkalkuliertes Budget, nicht eingehaltene Zeitpläne, steigende Fehlerquoten oder zunehmende Fehltage sein. Daher ist die Führungskraft gefragt, tragfähige Grundlagen zu schaffen und zu erhalten. Das ist wie im „richtigen Leben“. Denn tatsächlich unterscheidet sich virtuelle Führung gar nicht so sehr von der Führung eines Präsenzteams. Die Führungsinstrumente für eine gesunde Führung sind letztlich dieselben. Sie müssen virtuell jedoch deutlich intensiver und bewusster eingesetzt werden. Die Führungskraft muss noch mehr Soft-Skills-Kompetenzen haben oder erwerben, um beispielsweise Zwischentöne besser wahrnehmen zu können und auf diese zeitnah und angemessen reagieren zu können. In virtuelle Teams sind Krisen oder aufkeimende Konflikte oft schwerer erkenn- und lösbar. Gespräche mit Einzelnen oder im Team, die emotional und persönlich werden können, müssen über Telefon oder Online-Meeting-Tools angesprochen werden, wenn ein Präsenzgespräch nicht möglich ist. Das scheuen viele. Kommunikationskompetenz und die Fähigkeit situativ, empathisch und konstruktiv auf Mitarbeiter wie Probleme einzugehen, muss auf Distanz noch ausgeprägter sein.

Virtuelle Teams und Gesundheit

Menschen sind soziale Wesen. Wir brauchen den Austausch und das Zusammensein mit anderen. Wir brauchen auch die non-verbale Kommunikation, die im virtuellen Raum deutlich reduziert ist. Augen, die leuchten oder verdreht werden, erklärende Gesten oder aufmunterndes Nicken, Stirnrunzeln oder zustimmendes Lächeln. Und Mikrogesten und -mimiken, die uns unmittelbar und oft unbewusst zeigen, wie andere Menschen reagieren. Kommunikation, Beziehung und Austausch fördert Lernen, Lösungsorientierung, Kreativität, Empathie, Konzentration und vieles mehr. Das wirkt sich auf unsere mentale, seelische und körperliche Gesundheit aus. Nachweislich finden immunstärkende Prozesse im Körper statt, die auf unser Gehirn, unser Herz, unsere Zufriedenheit und unsere Leistung wirken. Können sich Mitarbeiter physisch im Team begegnen oder sich unternehmensübergreifend fortbilden wie austauschen, erleichtert dies deutlich die Produktivität und die Motivation.

Virtuelles Arbeiten stellt eine Herausforderung für Körper und Geist dar. Denn die 2-Dimensionalität des Online-Raumes erfordert den verstärkten Einsatz der Sinne „Hören“ und „Sehen“. Konzentrationsfähigkeit ist hier besonders wichtig. Das strengt nicht nur an, sondern kann sogar überanstrengen. Gleiches gilt für die kognitiven Leistungen und unseren Bewegungsapparat. Beides kann deutlich überfordert werden. Sitzen ist heute das neue Rauchen. Physische Präsenz fördert Bewegung, ermöglicht den Einsatz aller unserer Sinne und kann so einseitiger Belastung vorbeugen. Sich räumlich fortzubewegen, ist für Körper und Geist wichtig. Es fördert Gesundheit und innere Zufriedenheit. Homeoffice-Mitarbeiter berichten oft, sie haben den subjektiven Eindruck, nicht produktiv zu sein. Das liegt auch an der mangelnden (Fort)Bewegung. Daraus entsteht Unzufriedenheit und der Druck, mehr leisten zu müssen. Kurzzeitig kann so zwar ein Leistungshoch entstehen, durch den latenten inneren Stresspegel hat dies aber mittel- bis langfristig gesundheitliche Folgen für Körper und Psyche.

Eine Frage des Gleichgewichts

Auch, wenn die aktuelle Krisensituation irgendwann vorbei sein sollte und viele Unternehmen die Vorteile von Homeoffice, digitalen Meetings und virtuelle Teams weiterhin nutzen wollen, so ist es wichtig eine gesunde Balance zwischen virtuellen und physischen Arbeiten bzw. Lernen zu finden. Wie diese konkret aussieht, müssen Führungskräfte situativ und kontextabhängig entscheiden. Oft besteht der Wunsch nach einfachen Regeln, die auf alles anwendbar sind, beispielsweise, ob virtuelle oder physische Teams die bessere Lösung sind. Doch in der Realität gilt es, differenziert zu entscheiden und zu handeln. Verschiedene Instrumente, wie Online- und Präsenzarbeit kontext- und mitarbeiterabhängig anzuwenden. Mal kann es sinnvoll sein, Zeit und Geld durch Online-Alternativen zu sparen und mal braucht es gemeinsame Arbeitsräume im Offline. Führungskräfte sollten physische Begegnungen fördern und selbst den Kontakt aufnehmen. Generell sind Präsenzmeetings und -trainings, Incentives, Fortbildungen oder gegenseitige Einzelbesuche für eine nachhaltige, tragfähige Basis notwendig, auch bei virtuelle Teams. Sie fördern Identifikation und Vertrauen, und sind eine wichtige Form der Wertschätzung. Als Return on Invest werden sich solche Investitionen mittel- bis langfristig für alle Beteiligten auszahlen und sich sogar wirtschaftlich messen lassen.

Virtuelle Führung auf Distanz braucht dieselben Führungsinstrumente wie in der physischen Zusammenarbeit. Sie müssen nur deutlich intensiver und mit noch mehr Bewusstsein und Aufmerksamkeit genutzt werden. An die Führungskraft werden deutlich höhere Anforderungen gestellt. Wer virtuell gesund führen und Teamgeist fördern kann, schafft auch für das Präsenzarbeiten eine vertrauensvolle und leistungsfähige Grundlage.

Praxistipps: So können Sie virtuelle Teams führen und ein Wir-Gefühl fördern.

Ein Wir-Gefühl entsteht dann, wenn die persönliche Ebene regelmäßig nachhaltig vertieft wird. Online-Meetings sollen auch mitarbeiter- und persönlichkeitsorientiert sein und nicht nur Arbeitsthemen in den Vordergrund stellen.

Natürlich gibt es Mitarbeiter, die nicht sehr kommunikationsfreudig sind. Erst recht nicht virtuell. Einzelgespräche müssen Teamgespräche daher ergänzen. Führungskräfte sind gefragt, deutlich mehr in die Kommunikation mit Ihren Mitarbeitern zu investieren, ob in Team- oder Einzelmeetings. Dabei braucht nicht jeder Mitarbeiter dieselbe Unterstützung. Während die einen eher freundschaftlichen Rat suchen, müssen andere klare Ansagen gemacht und Grenzen gesetzt werden. In der virtuellen Welt braucht das noch mehr Ressourcen als im Präsenzgespräch. Hier ist es wichtig, dass auch die Führungskraft auf sich achtet und gesund sowie ressourcenorientiert mit sich umgeht.

Wichtig für den Teamgeist ist es, den Austausch auf der Sach- und Persönlichkeitsebene zu fördern:

Planen Sie in Jours fixes einen festen Rahmen für die Mitarbeiterorientierung ein. Zeit, in der jeder Mitarbeiter schildern kann, was ihn oder sie bewegt, wo „der Schuh drückt“. Nicht nur beruflich, sondern auch zwischenmenschlich. Und welche Lösungsansätze er oder sie hat, die dann im Team diskutiert werden. Sollten keine Ideen vorhanden sein, können die Kollegen unterstützen.
Jeder Mitarbeiter erzählt, wie er bzw. sie gerade persönlich auf die Krise reagiert und welche Unterstützung er oder sie sich wünscht. Hier darf Platz für Belastungen sein. Denn versuchen Sie nicht, alles schön zu sehen oder zu reden. Manchmal muss erst mal Dampf abgelassen werden, damit wieder Platz für Chancen ist.
Spielen Sie in Ihren Online-Meetings mal ein wenig und stellen Sie sie jeweils unter einem bestimmten Motto. So kann jeder ein Accessoire dabei haben, das ihn oder sie an den letzten Urlaub erinnert und eine kurze Geschichte dazu erzählen.
Lassen Sie jeden Mitarbeiter eine Erfolgsgeschichte aus der letzten Woche berichten.
Geben Sie Ihren Mitarbeitern zu Beginn fünf oder zehn Minuten Zeit, aufzuschreiben, welche Chancen jeder beruflich und privat in der aktuellen Situation sieht. Mittlerweile gibt es Teams, die zu Beginn eines Meetings gemeinsame Atemübungen machen. Klingt vielleicht etwas ungewohnt oder gar esoterisch, ist aber äußerst effektiv. Insbesondere Teams, die bereits Stressmanagementseminare absolviert und sich mit solchen beruhigenden Übungen bereits beschäftig haben, können dieses Tool nutzen.
Virtuelle Plattformen, die die Mitarbeiter auch privat näher bringen und zeitlich unabhängig genutzt werden können, sind hilfreich. Kollegen können sich hier austauschen. Vom Umgang mit speziellen Herausforderungen, wie virtuellen Kundengesprächen, bis hin zu private Ideen, kann hier alles eingestellt werden: Ob es um kreative Kochrezepte aus der jeweiligen Region geht, um Tipps zur Autoreparatur oder Bilder aus dem individuellen Arbeitsumfeld eingestellt werden – den Ideen sind keine Grenzen gesetzt. Natürlich gilt es darauf zu achten, dass solche Tools genutzt werden und aktuell sind. Rollierende Projektleitungen sind eine Möglichkeit, das gesamte Team einzubinden.
Achten Sie darauf, dass Informationen sowohl vertikal als auch horizontal zuverlässig geteilt werden. Kaum etwas ist demotivierender, als vom Kommunikationsfluss abgetrennt zu sein.

Das alles mag banal klingen, doch in der Praxis mangelt es oft an einfachen Dingen. Ebenso, wie eine Netiquette für Online-Meetings festzulegen. Noch immer zeigen sich Mitarbeiter im Bild nur ausschnittsweise, weil die Webcam zu hoch oder zu niedrig eingestellt ist, als Silhouette, weil sie vor einem hellen Fenster sitzen, liegend und relaxed in einem Stuhl hängend, mit ausgeschaltetem Video, weil der Bart nicht rasiert oder das Makeup nicht aufgefrischt wurde oder es gibt störende Hintergrundgeräusche. Die virtuellen Umgangsformen tragen ebenfalls sehr viel für ein respektvolles Miteinander bei.

Bei allem gilt jedoch: Welche Maßnahmen Sie umsetzen, das Team sollte diese gemeinsam festlegen. Für das Ziel, Teamgeist zu fördern, Empathie und Vertrauen zu entwickeln sowie beginnende Konflikte oder Krisen frühzeitig zu erkennen, müssen alle mit im Boot sein. Aufgabe der Führungskraft ist es, das Team zu steuern, genau hinzuhören und hinzuspüren, aus der Rolle eines Beobachters heraus, regelmäßig Ist- und Ziel-Zustand der psychischen Belastung und der Arbeitsqualität zu überprüfen und rechtzeitig Abhilfe schaffende Maßnahmen zu ergreifen.

Das alles braucht Ressourcen. Deshalb ist eine gute Selbstorganisation wichtig. Zeit, Kraft und Konzentration müssen richtig eingesetzt, der Blick auf die Ziele behalten und der virtuelle Austausch auf den Punkt geführt werden. Ein Fall für die Soft Skills, wie Empathie, Kommunikationsfähigkeit und emotionale Selbstregulation.

Die sozialen und kommunikativen Kompetenzen sowie das Selbstmanagement und Verantwortungsbewusstsein jedes Einzelnen sind ausschlaggebend für den Erfolg. Lebenslanges Lernen gehört daher in vielen Unternehmen schon zum festen Bestandteil der Kultur. Um den virtuellen Austausch in Ihrem Unternehmen zu unterstützen, empfiehlt es sich externe Moderatoren hinzuzuziehen – und zwar bevor es eine Not oder akute Krise gibt. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen noch keine Lern- und (Online-)Kommunikationskultur etabliert haben, dann suchen Sie sich eine professionelle Begleitung, eine Sparringspartnerin oder ein Coach, um proaktiv Konzepte zu entwickeln und deren Umsetzung zu gewährleisten.

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