Gesunde Führung: Wie Sie mit Perfektionisten umgehen können.

Führung ist die Kunst, Individualität zu sehen und stärkenorientiert einzusetzen.

Fuehrungskompetenz-Emotionale-Intelligenz-Stressmanagement-Wischeropp

von GABRIELA WISCHEROPP

Sie wollten eigentlich nur kurz eine Information über den Zwischenstand des Projektes und Ihr Mitarbeiter erklärt Ihnen akribisch in allen Details den Status quo? Oder Sie beauftragen eine Mitarbeiterin mit einer kleinen Analyse und bekommen nach einer Woche eine 50-seitige-Excel-Tabelle. – Perfektionistische Mitarbeiter zu führen, kann zu einer Meisteraufgabe werden.

Das Positive an Perfektionisten: Sie gehen total in ihrer Arbeit auf, wollen 120%ige Leistung abliefern, sind zuverlässig, fachlich meist eine absolute Koryphäe, sehen auch das kleinste Detail und gehen den Dingen auf den tiefsten Grund. Ihre analytischen Fähigkeiten sind in der Regel herausragend.

Die Herausforderung für Führungskräfte und Kollegen: Perfektionisten sind oft pedantisch, anstrengend, blockieren den Arbeitsfluss und sind zeitraubend. Wenn sie sich in eine Sache verbohren, verlieren sie leicht das Ziel aus den Augen, beschäftigen sich übermäßig lange mit Details und lassen andere, wichtige Dinge liegen. Ressourcenorientiert zu arbeiten ist selten ihre Stärke. Ebenso wenig wie die Fähigkeit zu delegieren. Lieber machen sie die Arbeit selbst. Denn es kann ihnen ja eh keiner recht machen.

In bestimmten Berufen, wie Ingenieure, Analytiker, Entwickler oder auch Ärzte, sind Perfektionisten absolut notwendig und wunderbare Mitarbeiter. Führungskräfte müssen ein besonderes Augenmerk auf sie haben. Warum? Zum einen, weil sie sie ins Team integrieren müssen: Denn die meisten Menschen arbeiten eher nach dem Pareto-Prinzip und das kann schnell zu Konflikten führen. Und zum anderen, weil perfektionistische Mitarbeiter sich selbst schaden können.

Zwei Typen von Perfektionisten

Generell lassen sich zwei Typen von Perfektionisten unterscheiden: funktionale und dysfunktionale – wie es in der Fachsprache heißt. Die Funktionalen wollen Spitzenleistung bringen und haben Freude daran, wenn sie ihr Bestes geben und ein perfektes Ergebnis erzielen. Sie können aber auch damit umgehen, wenn was schief läuft. Während die Dysfunktionalen ihre Leistung eng mit ihrem Selbstwertgefühl verknüpfen. Sie gehen übermäßig hart und kritisch mit sich selbst ins Gericht. Bei dem kleinsten Fehler fühlen sie sich als Versager. Deshalb grübeln sie ständig, spielen alle Möglichkeiten und eventuelle Konsequenzen immer wieder durch, damit ihnen eben möglichst kein Fehler passiert. Dadurch stehen sie unter Dauerbelastung. Irgendwann halten Körper, Geist und Psyche diesen chronischen Stress nicht mehr Stand. Dann kommt es zu Erschöpfungen, Depressionen oder anderen seelischen wie körperlichen Erkrankungen.

Wer gesund führen will, sollte das daher im Blick haben und darauf achten, dass insbesondere dysfunktional perfektionistische Mitarbeiter bei ihrem Streben nach Höchstleistungen nicht früher oder später in den Burnout geraten. Das bedeutet einerseits auf der Arbeitsebene eng zu führen und andererseits auf der zwischenmenschlichen Ebene eine wertschätzende, menschliche Basis aufzubauen. Ein besonderes Augenmerk sollte auch auf die regelmäßige Überprüfung der psychischen Belastung und des emotionalen Zustandes gelegt werden, um gegebenenfalls schon auf kleinste Anzeichen reagieren zu können.

Praxistipps: So führen Sie Perfektionisten.

Allgemein müssen Perfektionisten sehr eng geführt werden. Eine klare Struktur und konkrete Anweisungen sind wichtig. Kommunikationsfähigkeit ist hier also besonders gefragt. Im Laufe der Zusammenarbeit werden Sie Perfektionisten regelmäßig zur Räson rufen müssen. Das heißt Präsenz, Mut, Zeit und Energie sind immer wieder gefordert. Mut deswegen, weil es nicht nur anstrengend, sondern auch konfliktreich sein kann. Sie brauchen eine stringente und gleichzeitig wertschätzende Haltung. Ein paar konkrete Tipps:Wenn Sie eine Arbeitsaufgabe haben, sagen Sie ganz deutlich, was ihr Mitarbeiter nicht und was er oder sie stattdessen tun soll. Also beispielsweise keine 50 Seiten schreiben, sondern eine 2-seitige Zusammenfassung.

  1. Geben Sie grundsätzlich klare Anweisungen. Nicht „Könnten Sie vielleicht, …“, „Es wäre eventuell besser, wenn …“ oder „Ist es möglich, dass …
  2. Wenn Sie Feedbackgespräche führen, seien Sie ebenfalls konkret und präzise. Kritik, positive wie negative, demonstrieren Sie am besten anhand von aktuellen Beispielen.
  3. Geben Sie in Besprechungen für Präsentationen oder Stellungnahmen rechtzeitig eine Zeitbegrenzung vor. Beispielsweise „Bringen Sie bitte die Hauptaussage in einer Minute auf den Punkt.“
  4. Ob absichtlich oder unabsichtlich, oft stellen Perfektionisten die Dinge komplizierter dar als sie sind. Wenn Sie das Gefühl haben, fachlich unterlegen zu sein, machen Sie klar, dass es nicht Ihre Aufgabe ist, alles zu wissen und jegliches Expertenwissen zu haben. Ihre Aufgabe ist es, zu führen und das Fachwissen Ihrer Mitarbeiter bestmöglich abzurufen und zielgerichtet einzusetzen. Ihre Kompetenz ist die Führung. Legen Sie klare Standards fest, in dem Sie Fachwissen angewandt, aufbereitet und präsentiert haben wollen.
  5. Perfektionisten brauchen noch mehr Wertschätzung und Lob als Nicht-Perfektionisten, weil sie sich sehr schnell abgewertet fühlen. Wollen Sie in Gesprächen einen Mitarbeiter stoppen bevor er oder sie sich verrennt, fangen sie mit einem Lob oder einer Wertschätzung an. Denn Perfektionisten sind davon überzeugt, dass es wichtig ist, in die Tiefe zu gehen. Sie sind oft der Meinung, alle anderen, die nicht so tief in dem Thema stecken, müssen ebenfalls alles wissen und verstehen. Und sie wollen für diese Wissensvermittlung und ihr Engagement auch anerkannt werden. Unterbrechungen oder Verkürzungen werden schnell als Kritik aufgefasst. Entweder versuchen sie dann trotzdem weiter zu erläutern, warum so ausgiebig an der Funktionalität gefeilt wurde oder sie ziehen sich beleidigt oder frustriert zurück, weil ihre Kompetenz nicht gefragt ist. Dann heißt es, dran bleiben. Klare Grenzen setzen: inhaltlich, zeitlich und zwischenmenschlich. Im Einzelgespräch können Sie dann noch mal klar machen, warum Sie diese Grenzen setzen und weiterhin setzen werden. Manchmal wird es der Mitarbeiter auch nie verstehen. Hauptsache jedoch, es wird akzeptiert. Damit müssen Sie und Ihr Team dann einfach leben.


Natürlich gilt das alles auch für die Führung von nicht-perfektionistischen Mitarbeitern. Der Unterschied besteht vor allem darin, dass sie bei diesem Typ noch bewusster, klarer und frühzeitiger agieren müssen als bei anderen Charakteren.

Wenn Sie selbst ein Perfektionist/eine Perfektionistin sind:

Dann können Sie die obigen Punkte natürlich ebenfalls für sich beherzigen. Interessant wäre es zu wissen, welchen Nutzen Sie persönlich daraus ziehen. Manche Perfektionisten antworten auf die Frage, wann sie Wertschätzung und Sympathie „verdient“ haben, mit dem Satz „Wenn ich alles gut und richtig mache.“ Weil eben das eigene Selbstwertgefühl davon abhängt. Denn Fehler würden dieses mindern. Auch die Sorge, andere zu enttäuschen, wenn sie nicht absolute Leistung bringen, kann damit einhergehen. Dazu passt es ganz gut, dass sie kaum „Nein“ sagen können. Eine weitere Möglichkeit ist auch die Furcht vor Kontrollverlust. Wer alles durchdenkt und bis ins Kleinste versteht, glaubt damit auch Kontrolle zu haben. Und die wiederum gibt Sicherheit.

Vielleicht mögen Sie auch hier mal tiefer schauen und auf Ursachenforschung gehen. Oft ist eine solche Einstellung durch die Kindheit von Eltern, Lehrern oder anderen wichtigen Personen geprägt worden. Fehler zu machen, kann eventuell mit Miss- oder Verachtung einhergegangen sein. Und umgekehrt herausragende Leistungen mit Anerkennung. So entstehen die sogenannten Glaubenssätze.

Nie einen Fehler zu machen, ist unmöglich. Entscheidend ist daher die Frage: Wollen Sie sich selbst trotzdem wertschätzen, auch, wenn Sie nicht perfekt sind? Und wertgeschätzt werden? Wollen Sie gelassener werden? Und ab und zu auch mal „Nein“ sagen können? Wenn ja, heißt es, sich ins mentale Fitnesscenter zu begeben und die eigenen Glaubenssätze zu wandeln.

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