Gesunde Führung: Die Kunst des Delegierens.

Die Kunst des Delegierens in der Führung.

Fuehrungskompetenz-Emotionale-Intelligenz-Stressmanagement-Wischeropp

von GABRIELA WISCHEROPP

Können Sie gut delegieren? Welche Aufgaben und Verantwortungsbereiche genau? Machen Sie einen Unterschied, wie wichtig Ihnen die Themen sind? Oder gehören Sie sogar eher zu denjenigen, deren Hauptbeschäftigung es ist, andere zu beschäftigen? Das ist auch eine spannende Strategie.

Schauen wir uns das Wort Delegieren mal genauer an. Es kommt, wie so viele andere Wörter auch, aus dem Lateinischen, abgeleitet von „delegare“, was so viel wie „anvertrauen“ oder „übertragen“ bedeutet. Klar, dass es ums Übertragen geht. Das wissen wir. Interessant ist jedoch die andere Wortherkunft: Anvertrauen. Denn genau darum geht es beim Delegieren: um Vertrauen. Wer Verantwortung, Aufgaben und Entscheidungen abgeben will, braucht Vertrauen: zum Mitarbeiter und zu sich selbst. Interpersonales Vertrauen und Selbstvertrauen sind die Schlagworte. Die Grundsteine dafür wurden bereits in unserer Kindheit gelegt. Hier haben wir gelernt, anderen und uns selbst zu vertrauen – oder eben nicht. Entsprechend haben wir Strategien entwickelt, um innere Defizite auszugleichen. Vor allem dann, wenn es um tiefe menschliche Bedürfnisse, wie Sicherheit und Anerkennung, geht. Alles selbst machen zu wollen oder kontrollieren zu müssen, können solche Strategien sein. Kontrolle gibt Sicherheit, Unehrbehrlichkeit Anerkennung. Meinen wir zumindest. Viele unserer Strategien haben das Ziel, solche essenziellen Bedürfnisse zu erfüllen. Auch, wenn diese Verhalten nicht immer gesund sind, so haben Sie einen sinnvollen Nutzen. Eben dass wir uns sicher, wertvoll oder anerkannt fühlen. Doch Kompensationen dieser Art können uns auf Dauer belasten und schaden. Vor allem dann, wenn wir damit ständig an oder sogar über unsere Grenzen gehen. Oft geht damit auch die Eigenschaft einher, nicht Nein sagen zu können. Erkennen, verstehen und nehmen wir diese blinden Flecken in uns an, kann das sehr heilsam sein. Auch, wenn diese Charakterzüge, Defizite und Einstellungen nicht gleich änderbar sind. Das braucht es im ersten Schritt auch erst mal nicht. Allein das Bewusstmachen setzt bereits Prozesse in Gang, um uns und andere gesünder zu führen.

Je nach Typ einen eigenen Charakter.

Bleiben wir bei dem Thema „Delegieren“ und schauen uns mal die Gründe an, die es geben kann, um sich vor dem Delegieren zu scheuen. Diese können vielfältig sein. Generell lassen sich aber ein paar Charaktertypen ausmachen:

Der Superheld/Die Superheldin
Hand aufs Herz! – Tief im Inneren glaubt dieser Typ, dass er oder sie der einzige Mensch auf diesem Planeten ist, der diese Aufgabe wirklich richtig erledigen kann. Vor allem, wenn auch noch perfektionistische Züge eine Rolle spielen. Da wird es nie jemand gut genug machen können. Wer sich dann nicht mit weniger zufrieden geben kann, verlässt sich eben lieber auf sich selbst als auf andere. Und als Superheld/in glaubt man in der Regel, auch ausreichende Kräfte zu haben, Alles halt eine Frage der Selbstorganisation. Dieser Typ wird meist erst dann gestoppt, wenn Körper oder Seele plötzlich streiken.

Der Misstrauische/Die Misstrauische
Ähnlich wie die Superhelden kann sich dieser Typ nicht vorstellen, dass jemand die Aufgabe „richtig“ erledigt. Der Unterschied ist, dass anderen Menschen generell ein Misstrauen entgegengebracht wird, was bei den Superhelden selten der Fall ist. Entweder werden die Qualifikation oder die Motivation infrage gestellt. Das kann sogar so weit gehen, dass ein absichtsvolles Fehlverhalten angenommen wird. Aufgaben können daher von anderen generell nicht erfolgreich gemeistert werden. Es gibt immer ein Haar in der Suppe.

Der Energiesparende/Die Energiesparende
Einweisungen, Erklärungen, Nachverfolgungen – das ist doch eigentlich viel zu viel Aufwand. Und wenn dann vielleicht der Mitarbeiter noch anfängt zu diskutieren, nachfragt oder keine Lust hat, dann kann man es auch gleich selbst machen. Spart Zeit und Energie. Maximal werden vielleicht kleinere Zuarbeiten vergeben.

Der Nicht-Führen-Wollende/Die Nicht-Führen-Wollende
Jemanden bestimmen, Arbeiten zuteilen, genaue Anweisungen geben, Kontrolle ausüben, Ergebnisse einfordern, all das ist zu unangenehm. Entweder jemand meldet sich freiwillig oder es wird eben selbst gemacht. Klare Ansagen zu machen und Verantwortliche zu bestimmen wären da das größere Übel.

Der Starke/Die Starke
Aufgaben abgeben, ist das nicht, wie um Hilfe zu bitten und ein Zeichen von Schwäche? Andere schaffen es ja auch, große Arbeitsberge zu stemmen. Dann muss man sich eben noch besser organisieren. Was sollen denn auch die Vorgesetzten denken? Schließlich wird ja noch eine höhere Karriere angestrebt.

Der Wichtige/Die Wichtige
Ein voller Terminkalender und mega-bedeutende Aufgaben, die zu erledigen sind: Ein Zeichen, dass man wichtig ist und gebraucht wird. Denn die Sorge, sich selbst überflüssig zu machen, ist groß. Manchmal kann das sogar schon ins märtyrerhafte gehen, wenn der- oder diejenige bereits darunter leidet, sich aber weiterhin völlig edel für den höheren Zweck aufopfert und dieses Schicksal (er)trägt. Eine weitere Variante kann sein, andere „klein“ halten zu wollen, aus Furcht, eben an Wert und Wichtigkeit zu verlieren.

Der Helfer/Die Helferin
Freude daran zu haben, anderen zu helfen, ist etwas Wunderbares. Wenn es jedoch zum Selbstzweck wird, andere bei Problemen zu unterstützen und für sie Lösungen zu finden, bindet das Ressourcen, die an anderen Stellen fehlen. Es gibt Führungskräfte, die es einfach brauchen, für Ihre Mitarbeiter immer Problemlöser zu sein. Kurzfristig gibt das sicher ein gutes Gefühl, mittel- bis langfristig wird sich bei allen Beteiligten ein Beigeschmack breit machen.

Vielfältige Motive

Zugegeben, das liest sich so kurz gefasst vielleicht etwas hart, doch all das ist nur allzu menschlich. Tief in uns schlummern die verschiedensten Motive. Ob einer dieser Charaktere besonders ausgeprägt ist, sich nur ab und zu zeigt oder es eine Mischung aus mehreren Typen ist – letztlich haben alle eins gemeinsam: Selbstvertrauen und Ansehen wird davon abhängig gemacht, was andere denken könnten und bieten daher jede Menge Gründe, nicht zu delegieren. Und das ist nicht nur schade, sondern auch sehr ungesund. Es geht letztlich auf Kosten der seelischen, körperlichen und mentalen Kraft. Und es schwächt Führungskompetenz.

Ach ja, es gibt noch einen weiteren Grund, nicht zu Delegieren: Wenn Sie nämlich selbst Spaß an dem Thema haben und Ihre Zeit lieber mit einem bestimmten Projekt verbringen als mit anderen Aufgaben. Aber dann geht es weniger um die Fähigkeit des Delegierens, sondern mehr darum, ob Sie grundsätzlich lieber als Fachexperte auf einem anderen Gebiet arbeiten würden oder ob das nur ein temporäres Phänomen ist. Somit also erst mal ein anderes Thema.

Der Vollständigkeit halber sei auch noch das andere Extrem erwähnt. Nämlich diejenigen, die eigentlich gar nichts selbst machen, sondern immer jemanden beauftragen, jegliche Arbeit zu übernehmen. Auch eine sehr spannende Spezies. Darunter findet man Visionäre, die gerade deshalb erfolgreich sind, weil sie immer die richtigen Leute an der richtigen Stelle haben, wie auch Faulpelze und Manipulierer, die einfach gern andere für sich arbeiten lassen. Auf diese mannigfaltigen Charaktere einzugehen, sprengt an dieser Stelle den Rahmen, und bietet Interessantes für einen anderen Beitrag. Daher hier nun einige Praxistipps für diejenigen, die mehr delegieren und eine gesunde Balance finden wollen:

Praxistipps: So lernen Sie delegieren.

Machen Sie sich klar: Eine Führungskraft ist nicht dazu da, alles oder vieles selbst zu machen, sondern die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter und des Teams optimal einzusetzen und die Produktivität zu erhöhen.

Generell kann Delegieren eine ganz schöne Herausforderung sein. Es geht darum, nicht zu viel und nicht zu wenig zu kontrollieren. Und aufzupassen, dass Sie sich nicht plötzlich wieder selbst mitten im Thema befinden und mehr Aufgaben übernehmen als Sie eigentlich wollten. Ein Balanceakt. Aber: Übung macht den Meister!

Wenn Sie also bereit sind, zu delegieren, dann geht es darum, dies im Vorfeld gut vorzubereiten. Je nachdem, wie kritisch, wichtig und umfangreich das Projekt ist, braucht das erst mal mehr oder weniger Zeit und immer eine professionelle Planung hinsichtlich der einzusetzenden Mitarbeiter, der Festlegung der Rahmenbedingungen, der Ziele usw. Auch hier können Sie schon delegieren und Mitarbeiter beauftragen, Ihnen Vorschläge zu unterbreiten. Sie müssen nicht alles selbst machen.

1. Prüfen Sie Ihre Einstellung und nehmen Sie sich an.
Hängt Ihr Selbstvertrauen daran, alles selbst zu machen? Glauben Sie, vieles besser zu können als andere? Brauchen Sie Kontrolle, um sich sicher zu fühlen? Welchen Nutzen ziehen Sie daraus, wenn Sie nicht delegieren? Seien Sie ehrlich zu sich selbst und akzeptieren Sie sich so, wie Sie sind.

2. Achten Sie auf Ihre Ressourcen.
Als erstes stellt sich die Frage, was Sie können und was nicht. Alles, was Sie nicht können, sollten Sie delegieren. Denn auch, wenn Sie durchaus neue Fähigkeiten erlernen können, so muss dies natürlich im Verhältnis zum Aufwand und zu den anderen Tätigkeiten sowie Aufgaben stehen. Was würde dafür liegen bleiben? Ist es das wert? Wieviel Zeit müssten Sie dafür investieren?

Und auch wenn Sie die Fähigkeiten hätten, bleibt die Frage, wieviel Ressourcen Sie haben, um allen Anforderungen gerecht zu werden – ohne, dass Sie an Ihre Grenzen gehen müssen. Schätzen Sie diese ehrlich ein und setzen Sie Prioritäten: Was ist Ihnen am wichtigsten? Welche Werte haben Sie, für die Sie leben und arbeiten wollen? Welche Ihrer Fähigkeiten wollen Sie stärkenorientiert einsetzen?

3. Klare Ziele und Erwartungen formulieren.
Es gibt nicht immer nur einen Weg, der zum Ziel führt. Das heißt, geben Sie klar vor, welches Ergebnis Sie erwarten, aber nicht unbedingt, wie dieses Ergebnis erreicht wird. Sie können eine grobe Wegskizze anfertigen, um Anregungen oder Tipps zur Umsetzung und Strategie zu geben. Seien Sie aber innerlich auch so frei, die Wege der anderen zu akzeptieren. Zwischenergebnisse zu formulieren helfen, regelmäßig den Ist- und Ziel-Zustand zu überprüfen. Klären Sie die Eckpfeiler und legen Sie Meilensteine fest. So haben Sie die Kontrolle, ohne ständig über alles Bescheid wissen zu müssen.

4. Rahmen definieren.
Klären und legen Sie mit Ihrem Team die Rahmenbedingungen fest, beispielsweise:

  • Welche Verantwortlichkeiten, Befugnisse, Entscheidungskompetenzen werden übertragen?
  • Auf welchem Weg sollen Präsentationen stattfinden, z. B. persönlich, per Mail, im virtuellen Portal?
  • Wie wird generell kommuniziert?
  • Wer kümmert sich um notwendige Ressourcen?
  • Welches Budget gibt es?
  • Welche Informationen müssen vorab gegeben und regelmäßig ausgetauscht werden?
  • Wie sieht der zeitliche Rahmen, auch hinsichtlich der Präsentation der Zwischenergebnisse bzw. Meilensteine aus? Gibt es Deadlines?
  • Welche messbaren Kriterien gibt es, um die Qualität des Projektes regelmäßig überprüfen zu können?


5. Präsent sein.

Nur, weil Sie etwas abgegeben haben, heißt es ja nicht, dass Sie nun nicht mehr ansprechbar sind. Machen Sie deutlich, dass Sie jederzeit für Fragen zur Verfügung stehen. Delegieren wird gern damit verwechselt, sich aus allem heraus zu halten. Das kann aber ebenso kontraproduktiv sein, wie ein permanentes Über-die-Schulter-schauen. Passen Sie nur auf, dass die Fragen nicht überhand nehmen und Sie nicht plötzlich doch wieder mehr Aufgaben übernehmen als gedacht. Ziehen Sie rechtzeitig Grenzen und erinnern Sie Ihren Mitarbeiter/Ihre Mitarbeiterin daran, dass es um eigenständiges Arbeiten geht, bei dem sich zwar Input geholt, aber eben die Verantwortung nicht wieder abgegeben werden soll.

6. Zwischen- und Endergebnisse prüfen.
Auch, wenn es bereits erwähnt wurde, erhält dieses Thema noch mal einen eigenen Punkt. Denn die letzte Verantwortung liegt immer noch bei Ihnen. Sie stehen für das Ergebnis gerade. Deshalb ist es gut, wenn Sie messbare Qualitätskriterien festgelegt haben, die für alle transparent sind. Wenn Sie Mängel feststellen, ist eine positive Fehlerkultur hilfreich. Einerseits sollen sich Ihre Mitarbeiter nicht gegängelt fühlen, wenn zu viel und zu genau hinterfragt wird. Andererseits darf es auch nicht passieren, dass durch Laissez-Faire Fehler eventuell nicht rechtzeitig entdeckt werden. Daher ist eine konstruktive Fehler- und Feedbackkultur von unschätzbarem Wert.

7. Wertschätzung.
Denken Sie daran, Ihre Mitarbeiter während und nach abgeschlossenem Projekt positives Feedback zu geben. So bauen Sie eine Vertrauenskultur auf, motivieren und stärken ihnen den Rücken.

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